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集团公司如何选择财务控制模式

时间:2017-06-28  访问:
简介: 集团总部对下属企业的管控模式,根据控制的程度与深度,有以下几种:财务控制模式、战略控制模式、经营控制模式等。
 

  集团化是通往企业帝国路上的一个咽喉要道。因此实现集团化时,企业必须研究一个根本的问题:集团化的主要优势是什么?
  日前,在用友软件公司举办的“中国500强集团管理与财务创新高峰会”上,与会专家一致认为:集团公司的主要优势,一定是战略协同。但目前国内的集团企业在管理上面临四个主要的问题:一是集团监管力度和实效性不足;二是资金管理松散;第三,预算管理很困难;第四,集团企业中存在大量的信息孤岛。由于上述问题的存在,使得战略协同困难重重。而解决上述问题的惟一出路,就是加强对集团公司的管控。

  都有哪些选择?

  集团总部对下属企业的管控模式,根据控制的程度与深度,有以下几种:财务控制模式、战略控制模式、经营控制模式等。

  财务控制模式

  其主要的特点是母公司将注意力集中于财务管理和领导的功能。母公司通过制定财务政策,对集团内部的财务和会计实行严格的监控和管理。母公司最为关注的往往只是子公司的盈利情况和自身投资的回报、资金的收益,而对子公司的生产经营不予过问。
  典型的财务管理型集团公司有和记黄浦。和记黄浦集团在全球45个国家经营多项业务,雇员超过18万人,它既有港口及相关服务、地产及酒店、零售及制造、能源及基建业务,也有互联网、电信服务等业务。总部主要负责资产运作,因此总部的职能人员并不多,主要是财务管理人员。

  战略控制模式

  母公司除了在资产上对子公司进行控制外,还从发展战略导向等方面对子公司实行领导,如:子公司的战略发展规划、企业资产运用、全面预算划拨、企业绩效管理、统一技术开发等。总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议,批准其预算,再交由下属企业执行。母公司对子公司的管理主要通过年度报告或者季度报告的形式来表现。
  这种模式下,为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化,集团总部的规模并不大,但主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。如:平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”、高级主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等等。

  经营控制模式

  总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。主要特征是表现出经常性的对下属企业同类管理领域的组织协调和集中化处理。例如:在财务、营销、研发、市场等方面。
  在实行这种管控模式的集团中,各下属企业业务的相关性要很高。为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题,总部的职能人员人数会很多,规模会很庞大。
  IBM公司可以说是这方面的典型,为了保证其全球“随需应变式”战略的实施,各事业部都由总部进行集权管理,计划由总部制定、下属单位则负责保障实施。

  该做何选择?

  集团控制模式的选择,其关键应该在于无论选择何种管理模式,都能够最大限度地发挥母子公司资源共享等优势和协同效应,都能够保证集团中心和子公司双方共同利益的最大化和各自利益的平衡。
  不同管控模式下集团总部扮演的角色是不同的。如:采用财务管控型的集团公司,其总部并不干涉企业具体经营,效果是财务的集权而其它领域的分权,下属单位有很强的自主性;而采用经营管控型的集团公司,其总部无论在财务还是其它领域(比如:营销等领域)的集权程度都很高,在一定程度上会损失下属单位的灵活性;而战略管控型集团总部的管理只到达各下属单位的战略层面,既能避免财权分散的风险,又能不损失经营的灵活性,似乎是集团企业理想的选择。目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。
  从目前中国集团企业的具体情况看,普遍存在以下问题:集团公司的治理结构不健全,对总经理的监管缺位;集团公司组织结构不合理,总部各部门之间以及与下属企业之间相互扯皮;管理层次多,经营决策官僚化,效率低下;总部不能对下属业务单位提供必要的技术支持及内行指导;绩效考核指标片面,误导业务单位经营活动,等等。
  由于这些问题的存在,使得中国的集团企业决策程序不够科学合理,如果采用经营控制模式,势必会损失企业效率,甚至贻误商机;而战略控制模式虽好,但需要平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”,难度也相对较大,绝大多数中国企业还欠缺这样的能力;现阶段的中国集团企业,由于ERP等信息系统的采用,为财务控制模式提供了可能,在尚不具备战略控制能力的情况下,财务控制模式成了中国集团企业的现实选择。

  财务控制如何实现?

  麦肯锡有一个资深的董事说:“跨国公司与中国企业相比最大的进步之一就是实现了集中管理,特别是财务的集中管理”。可见,企业财务的集中管理势在必行。
  企业集团财务控制的核心,正是企业集团得以形成的连接纽带,即资本控制。这主要是通过权限控制、组织控制和人员控制来实现的。
  第一,要有强有力的母子公司财务控制体系,能够控制和协调各成员企业的活动,这是集权与分权问题的直接体现。
  第二,要设置合理的集团组织结构,包括:有效的相关财务职能的组织结构和其它牵制财务职能的组织结构。
  第三,要有有效的集团财务监管体制。经验表明:集团总部对成员企业的一个最重要的监督手段是财务监督,使得子公司的财务人员成为集团的财务人员,而不是子公司经理的财务人员。这主要体现在财务机构和财务人员的职能设置上。

  控制哪些领域?

  集团财务管理与控制的主要业务领域应当包括:

  1.集中核算。实现集团账务的集中管理,既可以采用绝对集中模式,也可以采用分布式集中模式。表面上看是财务管理问题,其实质是将集团管理的模式和管理权限的分配与设置进行了集约化处理,是集团管理能力的基本体现。
  2.预算管理。预算管理蕴含着“权力共享的分权”这一哲学思想,通过预算管理才能达到“分散权责、集中控制”的理想境界。据调查,美国、日本、荷兰和英国的企业中实行预算管理的企业所占的比例分别为91%、93%、100%和100%。
  3.合并报表。产业松散整合型集团,通过合并报表的正确应用,虽然财务管理信息稍有滞后,但是通过合并报表的规则设置和正确的应用,也可以达到监控和反馈下属企业经营状况的目的。
  4.资金管理。集团公司只有根据自己的实际情况,明确控制资金管理的集权程度,才能使集团公司的资金聚而不死、分而不散、高效有序、动态平衡。根据管理的集权与分权的程度不同、行业的资金运行规律不同,资金管理大致可划分为以下几种不同模式:集中监控模式;统收统支模式;现金集合库模式;预算驱动拨款模式。
  5.绩效管理。绩效管理是使企业能够将战略转化为计划、监督计划执行并提供管理和改善经营及财务绩效的系统管理方法。它能够与预算管理、ERP、合并报表、资金管理构成完整的集团企业管理应用方案。

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